一個是線下的大鱷，一個是線上的新貴，然而進入2011年，美邦卻做起了在線電子商務，首度“觸網”，而一直對互聯網高度依賴的凡客也開起了實體店。從“由重到輕”到“由輕到重”，兩個中國本土優秀的服裝巨頭，由此有了一些生動的交集。

　　美特斯·邦威(Meters/bonwe，簡稱美邦)，無疑是一家優秀的民營服飾企業，從1995年在溫州街頭開出第一家服飾專賣至今，已經在全國擁有近4000家門店，年銷售75億元、利潤逾10億元，公司擁有“Meters/bonwe”和“ME&CITY”兩大品牌，其綜合實力位居中國市場休閑品牌服裝之首。

　　如果說美邦是服飾實體店中的巨無霸，那么在虛擬網絡中也有一個“成長的巨人”在快速崛起——凡客誠品(VANCL)。如果說美邦的創始人周成建是一個懂得裁縫的業內人士，在做服裝上有一定的先發優勢，而凡客誠品可以說是由一個完全沒有做過服裝的門外漢、原卓越網創始人陳年創立并獲得快速成功的。2010年，凡客的銷售額高達20多億，并且今年這一銷售數字一直呈現爆炸式的增長態勢。

　　一個是線下的大鱷，一個是線上的新貴，然而進入2011年，美邦卻做起了在線電子商務，首度“觸網”，而一直對互聯網高度依賴的凡客也開起了實體店。從“由重到輕”到“由輕到重”，兩個中國本土優秀的服裝巨頭，由此有了一些生動的交集。

　　殊途同歸的背后，蘊含著兩個巨頭成熟的企業發展脈絡以及現今多元復雜商業形態下，企業立體形態打造的思考。

　　立身：被定義的“虛擬經營”VS外包的“低價快時尚”

　　1998年，時任浙江省委書記的張德江視察美特斯·邦威，認為其運作模式相似于自己在國外所見的“虛擬經營”，由此，美邦在服裝行業成了“虛擬經營”的代名詞。

　　美邦是如何“虛擬經營”的呢？

　　可能有人會認為既然創始人周成建是裁縫，那就自己開工廠，逐步發展吧。其實，作為一個農民出身的裁縫，創立美邦時，周成建手中啟動資金只有百萬余元，有限的資金既要推廣宣傳，還要投資設廠、選址開店，真是“巧婦難為無米之炊”。

　　能否找到一條借力打造的路子來實現企業的跨越式發展呢？

　　在對國內廣東、上海等服裝基地進行考察后，周成建發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不讓它們為我運轉呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。

　　美邦服飾先后投入部分資金與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為美特斯·邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。這種方式與蒙牛頗為相似，蒙牛當年就是依靠打造品牌，控制質量，整合社會現有的生產加工資源為其生產牛奶，一舉

　　“讓牛跑出了火箭的發展速度”。

　　周成建始終認為服裝業幾乎不存在核心技術，“做衣服是簡單的，做品牌是復雜而系統的”。他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。

　　設計是服裝品牌的靈魂，美邦把虛擬經營節省下來的資金，大量投在服裝設計上。周成建1998年在上海專門成立了設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師呂克擔任集團設計總監。2001年，美邦邀請郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又聘請臺灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人，2011年又邀請了林志玲做形象代言人。

　　在貨物積壓嚴重的服裝行業，美邦令人稱道的還有用信息化手段改造傳統模式的服裝商業流程。美邦由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成了“虛擬式發展。企業”，集團為所有專賣店組建了一個強大的信息庫，總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。“一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要兩三天。”周成建說，“速度比時尚更重要。”

　　面對一舉擴大的銷售規模，美邦服飾又不可避免地面臨復雜的物流配送問題，美邦依然憑借其“借力”的老辦法，將物流有限度地外包給物流公司，不過整個調配數據則由公司自己掌握。

　　與ZARA一樣，美邦通過對上下游各類社會資源和自有資源的整合，牢牢占據了產業鏈中的中樞環節，確保了公司的盈利能力及強大的競爭優勢。

　　根據CTR于2007年在全國范圍內進行的市場調研，美邦品牌在14~35歲消費群所熟悉的157個休閑服裝品牌中的第一提及率達35.6%，遠高于行業其他競爭對手。在知名度、購買率和品牌忠誠度上，美邦也領先于主要競爭對手。

　　凡客誠品(VANCL)的目標是“成為互聯網快時尚品牌”。這家成立僅幾年的新公司，最初就是一個植根于互聯網的服裝品牌，在互聯網上賣衣服。凡客最初的銷售模式是當年紅極一時的PPG模式，當時的PPG男士襯衫曾經用一年的時間就在互聯網上銷售數萬件，在電商行業中產生了巨大的影響，畢竟當年專門生產銷售襯衫的雅戈爾年襯衫銷售量也不過如此。

　　凡客誠品的起步也是從男士襯衫入手，到今天已經涵蓋男裝、女裝、童裝、家紡、鞋五大品類，數千個品種。2007年10月18日凡客網站上線，當天只賣了10件襯衫，能取得如今的業績得感謝國內的生產制造企業。當年的凡客誠品也是抓住了外貿業務下滑，大量的外貿生產企業試圖在國內尋求銷售的轉型機遇。

　　凡客在考察了大量的國內生產加工企業后發現了大量的國際品牌，這些國際品牌的訂單上至國際頂級奢侈品品牌，下至快速流行的市場品牌，生產制造企業的規模動輒上億元甚至上十億元。這個行業，也與其他諸多受益于改革開放三十年的行業一樣，無比強大。凡客誠品正是看到這樣的加工生產制造水平，才進入了服飾銷售的電子商務行業。

　　強大的生產加工作后援支持，保證了凡客誠品的產品質量已經能夠像國際一線產品一樣有了保障。在這個基礎上，凡客誠品立足做好品牌。創始人陳年一度認為凡客誠品其實是一個激進的品牌，因為一上來就強調品質和時尚的款式，沒有虛飾，沒有夸張，踏實甚至老實，所以激進。

　　擁有全世界都在銷售的標準產品后，凡客需要的就是給顧客一個最實惠的價格，讓中國的消費者享受到低價格高品質的國際化產品。對于凡客來說有了產品，如何才能讓顧客認可自己呢，凡客誠品一度推出長達半年時間的全場免運費活動，讓消費者體驗和試穿，三十天無條件退換貨，給消費者充分體驗的時間和機會。

　　凡客誠品的低價優勢讓它以不可思議的速度聚斂了財富。據悉，一般的服裝品牌會將成本價的6~10倍作為最終的銷售價格，具有一定知名度的品牌則將價格設定在成本價的20倍左右。凡客的銷售價僅是成本的1.5倍，凡客的價格是同等貨色下普通品牌的1/6，甚至是1/10。低價位，巨額的廣告宣傳，獨特的電子商務定位，讓凡客誠品在幾年間就快速成長起來。

　　而在產品價格控制上，陳年說他一點也不在乎別人叫他“價格屠夫”。從49元一雙的帆布鞋到79元一條的牛仔褲，幾乎就是北京動物園批發市場的價格。凡客牛仔褲憑借79元的低價搶購策略以及頗為性感的模特造型上線就賣出數萬條，與之前單日賣出2萬雙帆布鞋局面類似，凡客一直延續著“搶購必熱賣”的銷售勢頭。艾瑞咨詢發布的“2009~2010年中國服裝網絡購物研究報告”稱，在自主銷售服裝B2C網站中，凡客以28.4%的市場份額排名第一。

　　擴張：立體利益共同體VSCPS式無限繁殖

　　在解決了生產問題后，美邦第二個難題是銷售，如果自己投資開店則要占用大量的流動資金，因此美邦仍舊采取借助外部資源的方式，采用了當時比較先進的門店擴張方式——特許連鎖加盟，一舉解決了開店費用高、人員投入不足等問題。

　　美邦經營初期只需要做好一些直營的樣板店即可，與區域加盟商“共擔風險、實現雙贏”，根據區域消費水平的不同，加盟商每年分別向美特斯·邦威交納5萬元~35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。

　　自1995年5月第一家專賣店開業后，美邦的加盟店每年便以幾何級數增長。截至2008年3月上市前，美邦已經在除中國臺灣、香港和澳門以外所有省、自治區和直轄市開設門店，擁有由2211家直營店和加盟店組成的兼具深度和廣度的營銷網絡。

　　商家加盟后，由美邦提供商品，銷售收入25%歸加盟者，其余收入歸美邦。這樣加盟者與公司有效地構成了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美邦除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道。由下圖我們可以看到美邦服飾在2001~2008年上市前的直營門店與加盟店的比例基本上維持在1:8左右，直營門店的占比一直較低，加盟店在公司的銷售業績上作出了非常大的貢獻，快速發展過程中的美邦在終端投入上無疑省下了一大筆開店費用。

　　凡客誠品作為一家互聯網企業，在銷售終端沒有門店，但在網上卻有一個24小時不打烊的龐大虛擬門店，這家網站是凡客銷售的主戰場。為什么創立幾年的凡客，銷售額就能達到20億元，這遠超出一般的線上銷售企業。在此就不得不提一下凡客在網絡世界中實施的CPS模式。

　　CPS(英文cost per sale的縮寫)，即為基于成功銷售而收取一定比例傭金的商業合作方式。這種模式其實就是一個網上的特許加盟方式。在中國的互聯網用戶有幾億人，網站上千萬，如何能在這些人群中推廣自己的企業呢？

　　CPS正是解決了銷售商與推廣人之間的利潤分成問題。在凡客的CPS廣告投入分為兩種，一種是在專業廣告聯盟中投放，另一種是自建聯盟。

　　(1)專業廣告聯盟：凡客給網站站長的分成比例為16%(現調整為10%)。凡客在媒體選擇上嚴格地以ROI為考核標準，對門戶、社區、CPS聯盟等進行優勝劣汰的篩選。

　　(2)自建聯盟：凡客誠品自建的Vancl聯盟(union.vancl.com)有三種如下運作方式：

　　第一種不牽涉直接銷售，在注冊聯盟賬戶后，只要領取廣告代碼并發布在自己的網站、博客上就可以了；與網店和校園代理合作實際是代售分成。凡客聯盟目前的分成比例最初為16%，即“聯盟會員每月獲得的返現金額=網店聯盟會員月可提成訂單金額×16%”。

　　如果一個凡客聯盟成員一個月訂單在200單以上，以平均單額200元計算，月銷售額就是40000元左右，收入在6400元/月。以長尾形態估計，凡客企業每月通過聯盟完成的交易額應該在百萬數量級。

　　對于凡客來說，CPS模式不像其他互聯網廣告和投放戶外廣告那樣難以控制最終的銷售達成情況。CPS模式銷售達成后給合作伙伴提取傭金，這種方式風險低、投放效果明確。而凡客能夠支持16%的返現率，從一個側面反映出服裝行業的毛利相當高。正因為返現率高，很多中小網站才愿意承擔CPS模式的高風險，與凡客合作。當然近期由于網站的品牌推廣宣傳費用以及凡客品牌知名度的提升，網站宣布將傭金比例一次性下調6個百分點到10%，也一度引起聯盟網站的抗議。

　　凡客的CPS在中小型互聯網站中有很強的傳播性和影響力，以病毒式傳播的方式將創業初期的凡客廣告推向了互聯網的各個角落，同時CPS又可以監控實際轉化的高額廣告投入達到覆蓋市場的效果。不能不說凡客年廣告投放的2億元真正做到了一般企業20億元投入的效果。難怪陳年曾經在一次記者懇談會上得意地表示，凡客的廣告已經占領了互聯網上大部分有價值的網站平臺。

　　這一句占據了大部分有價值的網站平臺的背后就好似凡客已經在大街小巷都有凡客的實體專賣店或者廣告牌一樣，這種影響力怎么能不產生巨大的銷售業績呢？

　　除此之外，凡客在互聯網上的營銷方式還有：

　　(1)網站網頁廣告：凡客作為互聯網企業，最初主要在門戶網站進行產品形象宣傳，這包括新浪、搜狐、騰訊、網易、鳳凰等，從結果來看，初期的廣告投放對企業的銷售拉動是非常有價值的，當然費用也巨大。同時凡客比較關注專業產品的專業頭像問題，與網站的相關頻道緊密配合，例如在財經網站推廣男士襯衣，在女性娛樂網站推廣新款皮鞋、箱包等。

　　(2)搜索引擎優化(SEO)：主要目的是增加特定關鍵字的曝光率以增加網站的能見度，使得在百度、谷歌等搜索引擎上能夠盡量多地出現企業名稱，進而增加銷售的機會。在搜索中不少關鍵詞凡客誠品都排名靠前，并且網站代碼設計中也有搜索引擎優化的痕跡。這樣可以使得網站在初期獲得較多的網絡關注。

　　(3)搜索引擎競價(SEM：SearchEngine Marketing)，在互聯網企業，除了免費地獲得一些搜索機會外，凡客也結合自己的企業定位，在主要的搜索網站百度、Google都做了關鍵詞的競價推廣，這一點也給凡客帶來了較大的關注度。

　　(4)產品郵件營銷：作為互聯網企業，郵件推廣方式也是最常用的免費方式之一，企業通過電子郵件給客戶傳遞企業的促銷信息和新品信息，對老客戶進行回訪。

　　(5)博客營銷：博客也是凡客發展初期的宣傳平臺之一，凡客以產品為話題，讓多個博客寫用戶體驗文章，從而達到以用戶角度對產品進行體驗式營銷。

　　(6)網絡媒體新聞推廣：利用網絡媒體的報道來提高品牌的影響力，使用戶增加對產品和網站的信任度。

　　策略性調整：美邦“觸網”VS凡客“落地”

　　在第六屆中國網商零售年會上，世界最大的連鎖組織和最大的食品分銷企業、全球零售百強企業SPAR中國區總裁張智強這樣解釋實體企業為什么要做電子商務，那就是因為“顧客就在那里”。

　　隨著互聯網的普及，習慣于在網上閱讀、交流、獲取信息、購買商品的人群越來越大，實體零售商如果不進入電子商務領域，必然很有可能會被淘汰。下圖為中國電子商務市場規模的增長變化：

　　2010年美邦決定進軍電子商務領域，當年12月18日美邦服飾的“邦購網”悄然上線試運行。2011年1月3日，邦購網的日銷售額突破了30萬元，日交易量超過1000單，每單平均價值超過300元。邦購網一度成為美邦“大干快上”的重點項目，集團目標是到2020年電子商務做到1000億元，除了規模上的追求，周成建希望通過“邦購網”平臺實現美邦服飾業務的垂直整合。然而在半年后，美邦宣布“不希望邦購網像高鐵一樣轟轟烈烈地上馬，又在一次次事故中坍塌”，基于這一考慮，美邦修改了策略：“測試性投放，不大規模推出，隨流量的增長而逐步修正問題。”

　　周成建認為線上的成本反而比線下的成本更高。即便零售商面臨著土地成本的壓力，電子商務看起來是最輕的資產，成本最低，但目前，沒有一家互聯網電子商務企業是掙錢的。電子商務成本來自兩個方面：一是獲取消費者數量的成本，即廣告費，三年來，被電子商務挑高的廣告費，至少翻了五番；二是現在電子商務大多低位定價，沒有溢價能力，是低質低價。

　　美邦希望做到品質追求，而非物質追求。當然，這也需要整體網上購物環境的改變。現階段，美邦最重要的不是提高線上購物的交易額，而是考慮怎么結合企業特質和優勢，滿足消費者的需求。

　　目前，從美邦的門店構成能夠看出，美邦在大型門店的投入上在不斷增加，數千平方米的超大直營旗艦店不斷建成，“由重到輕”只是一種策略性補充。

　　這當然另有隱情。周成建透露：“2009年，公司購買了不少商業地產，價值約十來個億，現在幾乎翻番。”他笑稱，“這比做裁縫、做零售賺錢輕松多了，做商業地產買賣5個人就解決問題，而現在要1萬個人，忙忙碌碌一整年，利潤才十來個億”。他認為，中國商業地產遍地開花是個最大的風險，土地成本上升成為地產行業、零售商嚴重的負擔。美邦買地是為了更好地控制成本，以發展品牌。

　　與美邦“觸網”相對應的，是凡客這個一直依靠網絡迅速擴張的企業，則開始嘗試著“落地”。

　　2011中國零售行業領袖峰會上，原阿里巴巴總裁衛哲說：“未來互聯網的重要趨勢是線上與線下的結合。兩年前，在淘寶十大服裝品牌中，有9個沒有實體店；到現在，十大服裝品牌中，有8個開設了實體店。”傳統企業介入電子商務要思考如何結合、如何取舍的問題，線上線下品牌要統一，如蘇寧易購保留了蘇寧就是很好的做法；客戶、會員體系要統一；供應鏈、物流體系要統一，面向供應商的采購資源要統一；線上線下要區分的是：激勵機制、營銷推廣。

　　凡客線下廣告已經于2010年在國內的一二線城市的馬路邊出現了，這家從生下來就一直在網絡上生存的企業要進攻線下市場，實行“軟著陸”了。

　　甚至，凡客宣布即將在國內的主要城市設立實體門店，從線上到線下，凡客開實體門店的用意何在？凡客誠品內部人士透露，主要是進行品牌體驗，以展示形象為主，意在吸引更多線下的潛在網購人群，并不指望實體店面銷售。

　　但這個過程并不意味著凡客會很順利。

　　與傳統企業相比，正因為電商的無店鋪銷售，可以用“輕裝上陣”來形容。一旦開設實體店面，租金和運營成本就成為一個重要問題。凡客這次進攻線下市場，不一定帶來同比例銷售規模的增長。電商企業如果開實體門店，原來的低成本、低價格優勢就會喪失，如何能在線下市場贏得一片發展之地，就要看凡客誠品這次的運作結果了。

　　盡管凡客誠品的資金雄厚，但開設實體店的成本還是會過高。凡客單件衣服的利潤率與一般百貨商場中單件衣服的利潤率差不多，但是實體店的運行需要前期的規劃、設計、裝修、人工，這些都是很大的支出，對凡客誠品來說，開實體店的利潤肯定會比開網店的利潤要低得多。

　　作為競爭對手的麥考林就警告它說：“線上店與實體店在商品、經營理念等方面都有著很大的不同，如果貿然進入就會付出慘痛的代價。”凡客則認為沒有必要緊張：“我們的優勢在線上，我們始終沒有忘記。”

　　凡客顯然是知道這個道理的。凡客為最終實體店的開張設計了一條“完美”的路線：先是在北京開一家體驗店，如果體驗店成功，將體驗店的經驗復制到上海和廣州。體驗店運行成熟，增加體驗店的銷售功能，變成凡客的實體店，并將經驗復制到更多的店。

　　成本核算以及實體店的操盤手也已經確定，但凡客實體店的信息目前還沒有發布，我們需要拭目以待。“觸網”和“落地”，或許可以看做是兩個巨頭虛張聲勢、助興的小插曲而已。

　　點評：顧客體驗感決定企業方向

　　美邦和凡客兩家服飾企業在企業的發展過程中都選擇抓住一些、放下一些，把自己最主要的精力都放在核心環節，然而雖同在一個行業，美邦和凡客對各自核心方式的最大化掌控和運用，依舊取得了殊途同歸的效果。

　　在產品設計方面，美邦借助由133名設計人員和工藝專家組成的強大產品設計團隊，凡客也邀請了世界專業的設計師為其量身定做。

　　美邦利用信息化戰略與企業的發展保持著高度的融合，信息技術的運用以及信息化戰略的制定與執行均與公司的業務深度結合，建立了跨越休閑服零售業整條供應鏈，是國內休閑服零售業內少數擁有軟件研發團隊的企業。凡客更是一家高科技的互聯網企業，在技術的應用上可謂是爐火純青。

　　從下表中我們可以看到國際知名服飾企業在企業關注點的方向，世界各大企業無不把設計企劃與銷售兩端作為最重要的企業關注點。

　　美邦真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產品設計、部分原料采購和少量直營店，這些環節決定了美邦對于向顧客能夠提供的產品以及給顧客的真正感受。

　　作為電子商務企業的凡客，網站的設計制作、網速的響應、產品的推廣以及物流配送是其最為關注的方向，尤其是近些年網站技術已經比較成熟。電子商務企業之間的競爭則是集中在倉儲物流能力上，不少大型電子商務企業都在自建物流，從而保證已經下達的訂單能夠按時送達顧客手中甚至給顧客更加深入的服務。也正是這種關注使得諸如凡客誠品、京東商城、卓越等企業在國內的業務模式逐漸從輕資產表現為重資產的方式。亞馬遜中國總裁王漢華認為：電子商務跟其他的互聯網行業不一樣。它歸根到底還是一個商務。如果是商務的話，必須要有一個貨物交換的過程。電子商務從來沒有說固定的就是一個“輕”公司，它是用現代的互聯網去完成商務的一個過程。它有很多的優勢，便捷、有效或者是成本更低，但不是說就完全是一個“輕”公司，不去做比如說庫房、實體的這些投入。

　　因此凡客在全國已經實現了對華北、華南、華東、華中、西南幾大重要區域倉儲中心的戰略覆蓋。在北京、上海、廣州、武漢、西安、成都、濟南、沈陽等八處建有庫房，未來還會考慮在廈門、長沙等地建倉庫，預計在2012年全國范圍將有近30個庫房建成，總面積達到50萬平方米左右，倉儲中心建成后，將會為周邊區域消費者提供更加便捷的網購服務，享受24小時的全境配送服務。

　　隨著凡客落地區域的增加，二三線城市的網購爆發力將被引發，凡客誠品旗下自建物流子公司如風達已經能夠將省會城市全境覆蓋，用戶能夠更便捷地體驗到如風達的開箱試穿、上門辦理現金退換貨、POS機刷卡等特色服務，以及快遞員真誠的服務態度和完善的用戶體驗。

　　隨著凡客和美邦線上與線下業務的全面重合，或許我們看到雙方更多地在顧客體驗和品牌營銷過程中的競爭和宣傳，就如同2011年夏天美邦與凡客的T恤大戰，正是一場線上、線下兩強對抗，美邦重用稍顯過氣的史上最成功的服裝品牌代言人周杰倫，凡客召集韓寒、王珞丹、黃曉明等新一代青年偶像出馬，大打文化、內涵牌。美邦出售授權的變形金剛標示T恤，凡客則以個性化另類的上千種花色來應對，兩家產品、推廣和定位各有千秋，在利潤不高、主要靠設計印花制勝的T恤領域，線上銷售已經成為了大家不約而同主推的方式。當然在店面體驗上，美邦的服務和形象還是更加深入人心。無論顧客逛街購物還是網上下單，顧客是否滿意是要靠腳來投票的，顧客體驗感決定了企業方向及動力。