創新是指突破式創新還是微創新?突破性創新與微創新只是相對而言的，微創新是漸進式、逐步的創新，但它是帶來突破式創新的前沿。為了講明白這個問題，我想跟各位分享一個創新模式。如果正在進行的創新接近現有商業模式，在商業和技術方面不會有特別大的改變，但是變化是微小、逐步的。
　　
　　創新模式中，右邊和上邊部分商業模式變革和新技術應用，可能是商業突破創新和技術突破創新，突破創新很不容易，需要企業有膽識、需要投入、需要長時間的積累。也有少數企業能夠做到右上角顛覆性創新、破壞性的創新，這個詞語在最近各種探討中都有提到，大家都希望到這個境界，顛覆性創新需要突破創新者的窘境。
　　
　　成功的組織往往會延續過去使他們成功的方法或者管理，因此他們不可能實現破壞性的創新或者顛覆式的創新。比如柯達是被數碼公司打敗的，可笑的是數碼正是他們發明的，管理層、決策層安全但保守的思考方式使他們只能做過去的傳統膠片業務，所以克里斯坦森總結說：“成功企業的成功管理，往往導致無法進行破壞式創新，并最終成為企業衰敗的原因。”
　　
　　從上個世紀初到現在的100年時間，基本每個公司都取得了特別大的綜合性進展，1933年的X射線，上世紀40年代的噴氣發動機、上世紀50年代人造金剛石、上世紀60年代的核磁共振，但這些大的技術突破也不是經常有的，大概十年一個周期、二十年一個周期才會出現新的顛覆技術，我想這個概念或者這個原理，跟企業規模有關系，跟企業持續的努力和對技術的看法有關系，真正突破性發展需要時間的積累。
　　
　　中國企業漸進式創新的下一步在哪里?我有幾個建議，第一，大家看一看工業和信息化融合的機會，工業部門對IT幾乎一無所知，除了管理軟件、ERP，工業領域、醫療領域對IT新的技術使用，以及兩者融合幾乎一無所知。這兩個行業的深度融合將會催生無數的機會。
　　
　　第二是分布式能源的大機會，分布式能源和互聯網、信息產業融合會產生第三次工業革命，會徹底顛覆第一次、第二次人類生產能源、分配能源、使用能源的模式，徹底顛覆化石能源的模式，而用新能源模式重組結構，這個里邊產業結構調整是巨大的，各位也可關注這個領域和你們產業的結合，會發現非常多的機會。
　　
　　到底微創新是不是創新?一種強調“微”，這種理解更多的是表面上的創新，只是換一換風格，而真正的微創新，重點應該落在“創新”上。比如最近三星推出的S3手機，我們知道智能手機耗電，所以屏幕亮一段時間就會暗掉，但這會影響很多人手機閱讀的體驗，三星做了一個小改動，在屏幕暗掉前會把攝象頭打開，很人性化地觀察下用戶，發現用戶在閱讀，就不會把屏幕燈關掉。這種本質上的創新，非常微小，但切實解決了用戶的問題。
　　
　　另外像“今夜酒店特價”，它提供每天晚上六點以后的空房，以特價的方式加上LBS模式，很容易促進業績。再比如搜狗把詞的備選方案提供給大家，其實是小的創新，但帶來很大的反響，甚至讓Google也向它學習。其實從商業模式來講，輸入法只是搜狗戰略的第一步，然后有瀏覽器、有搜索，我們從小的地方看到了更大的力量。
　　
　　現在比較普遍的觀點是用戶體驗是核心競爭力，我的理解不是這樣，現在很多行業里，每個企業都處在盲人摸象狀態，我們往往并不能跳出來看到全貌，然后做一個規劃。怎么樣找到市場的切入點?怎么在體驗上做出差異化以及微創新的結構?尤其是中小企業因為沒有那么大力量組織很大體驗團隊，怎么樣推進?也許這也些都是值得我們孜孜追求和探索的。
　　
　　鷹一生的年齡可達70歲，但要活那么長的壽命，在40歲時它必須做出困難而重要的決定。在這個時候，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯;它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物;它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程，150天漫長的蛻變。
　　
　　它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不能飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來，接著，鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹開始重新飛翔，再度過30年的歲月!用到企業的變革中著實值得借鑒：沒有鷹的勇氣，只能放棄或毀滅自己的將來。
　　
　　美國人伊查克曾花了20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他寫了一本名為《企業生命周期》的書。把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。愛迪斯準確生動地概括了企業生命不同階段的特征，并提出了相應的對策，提示了企業生存過程中基本發展與制約的關系。企業就像人一樣，隨著時間推移與環境的變化，品牌自然會老化，如同人有生老病死一樣，任何品牌都會老化。
　　
　　古人云：打江山難，守江山更難。隨著競爭的加劇，本土企業紛紛高舉品牌競爭大旗，攻城略地，不亦樂乎。然創牌不易，保牌更難，有的今兒個還是“春風得意馬蹄急”，轉眼間“一江春水向東流”;而有的卻仿佛“駐顏有術”，長城永不倒。細數品牌老化現象，會發現無外乎以下幾種情形：管理思路和經營策略陳舊，缺乏創新;忽視品牌傳播、宣傳推廣的作用，很少做推廣，或者推廣方式沒有新意;廣告千篇一律，鉆不出功能訴求的樊籠;不會有效利用現有資源進行整合營銷，形成不了合力;渠道老化，廠商溝通不暢;經銷商坐等客戶，很少主動做活動、做推廣;產品更新換代不及時，外觀和功能不新穎;專賣店形象陳舊，宣傳物料未及時更新。
　　
　　以上問題多發生在成立時間較長的企業，事實上，長遠的歷史給企業帶來的不完全是好處，也可能會成為發展的絆腳石，因為企業多年沉淀下來的管理思路和各種制度在后期改變難度大，若這些制度與當前的新情況有沖突，它們勢必會拖企業發展的后腿。品牌緣何老化?在這個以眼球經濟著稱的中國社會，品牌也失去了“倚老賣老”的機會。和越久越醇的美酒不同，品牌的取勝之道是年輕化。要想找到品牌老化問題真正的解決之道，就必須先準確的找到老化的病根，只有找到了這個病根，才能真正求證出切實可行的解決之道。總的來說，主要有以下幾點原因：
　　
　　品牌老化的根本原因是思想觀念的僵化，沒有或很少關注市場動態，也沒能力把握市場趨勢，與時代發展脫節。這種企業缺乏長遠發展的思路，不求新求變，只是盡力維持目前的規模或利潤，沒有做得更強更好的野心和動力，結果懈怠于品牌建設、傳播推廣、終端建設、渠道優化、吸納人才等工作，各種問題接踵而至。
　　
　　早期制度壓制企業活力。雖然近幾年行業發展速度快，運作也趨向規范，但由于這個行業是從作坊起步的草根行業，當時的企業往往自覺或不自覺地采取粗放型管理，制度也不完善，如果有漏洞的管理方法和制度在后期沒有及時完善更新，它們將束縛企業的發展，使企業缺乏活力。
　　
　　跟風模仿現象嚴重。電子行業山寨風盛行，別的行業又何嘗不是如此。無論是產品開發和設計、產品賣點，還是廣告創意、營銷手段，很多企業看到別人怎么做，自己也就跟著模仿。跟在別人后面走，哪怕只落后半步，最終都會走向落后。明智的做法是拿出信心和勇氣，主動嘗試、創新，形成自己的管理和營銷套路。當然，還有企業跟不上快速變化的消費潮流等等因素。
　　
　　其實在計劃經濟的時期，老字號也累積了不少優勢資源，針對市場不斷變化的情況，消費者的需求也不斷在變，以一種全新的資源整合，營銷理念來做市場，是老品牌適應新市場的捷徑。試問，誰不想尋求品牌的“青春秘籍”?可問題是，如何對經過幾代人的奮斗而建樹起來的品牌進行科學合理、行之有效的護理，永葆品牌青春魅力呢?彭杰老師認為――答案其實很簡單，僅四個字：品牌創新!從某種意義上講，品牌創新的實質就是遏制品牌老化，使品牌年輕化，品牌年輕化關鍵在于觀念創新。
　　
　　心靈營銷理論認為：作為品牌，可以有兩種創新的選擇贏得大眾的心。一種就是走在潮流的尖端，做一個潮流的創造者，在第一時間占據消費者的心靈。這樣的好處是你可以直接成為被崇拜的對象。比如時裝界的Dior，跑車中的法拉利。但是創造潮流的代價又很高。所以，這永遠是少部分品牌的專利。
　　
　　彭杰老師認為，品牌深得人心的第二條路就是與大眾一起追趕潮流。在大眾已經選定的方向上略微領先大眾一丁點，他們就必愛你。代價是，這當然是有代價的，你得放下自以為傲的個性。因為方向是消費者選的，你只有跟隨你的“上帝”的份。下面我們就第二種選擇講一講麥當勞的案例：
　　
　　無論你走進全球哪一家麥當勞，你都能感受到相同的環境。――卓越的標準化系統曾經一度是麥當勞的驕傲，但最近，為了討好前衛時尚，噱頭十足的歐洲青年，麥當勞經歷了20年來第一次脫胎換骨。全球統一的紅色門頭變成了酷酷的黑色，老練而時尚;挪去了黃白相間塑料桌椅，店堂里擺上了出于著名設計師皮之手的蛋形皮質沙發和裝飾品;燈光變得婉轉含蓄多了，不如從前那么直白通亮，只是偶爾有幾道溫馨的射燈照亮桌前少女們的臉龐，照得恰到好處。墻上還點綴著不能知其所以然的現代壁畫。如此時髦的裝修，就連星巴克看了都眼紅。一個從來不邁進快餐店門檻的英國女人忍不住走進去叫了一杯卡普奇諾，因為那兒“看上去太時髦太精致了。”
　　
　　除了裝扮店面之外，麥當勞還引進了無限上網系統和可供免費公用的IPOD(APPLE出品的，全球最受歡迎的音樂隨身聽)，當然還有備受年輕人寵愛的拿鐵咖啡和卡普奇諾。這才成功籠絡了那群長大了的小鬼頭。當“高度統一”褪色后，麥當勞還是麥當勞嗎?有人質疑如果麥當勞在歐洲把格調拉得過高，會否毀了這個品牌?
　　
　　這個尺度很難把握，麥當勞也在冒險。好在多年的標準化歷史已經給消費者留下了根深蒂固的品牌記憶，消費者只會為老伙伴新生的時髦意識感到高興，沒有人關注標準化的問題。掏麥當勞漢堡的錢，享受高級時尚餐廳的氛圍，人們樂得把從前的麥當勞忘得一干二凈。歐洲的頭一批6400個門店改頭換面后，半年內營業額上升了15%，總額高達41億。(同期，美國13800家店總收入才39億)在歐洲，這些店每天要迎接1億個客戶，全球麥當勞總收入的36%由它們貢獻。搞得美國的麥當勞也有些蠢蠢欲動，想要換換裝。
　　
　　正如國際權威品牌專家――大衛愛格所說的那樣：“品牌經營就像旅館經營一樣，每年都要投資一定的維護、保養費用，使之煥然一新。”彭杰最后強調：對老化的品牌進行重塑，就是象經營一家旅館一樣，需要不斷創新，總之，“以新對老”、“以年輕對老化”、“以時尚對古板”、“以熱點對遺忘”，是老化品牌歷久彌新的不二法門。